領導的真誠 比什么都重要

領導力要求本真自我的表達。如果你試圖效仿杰克·韋爾奇（Jack Welch）、理查德·布蘭森（Richard Branson）、邁克爾·戴爾（Michael Dell）或其他領導者，最后只能以失敗告終。若CEO的領導風格中缺乏自我表達，就得不到擁躉。員工希望有“真誠”的領導者——部分原因在于我們所處的動蕩時代帶來了不安感，部分緣于大眾對政客和商界人士普遍不再抱有幻想。我們都懷疑自己受騙了。

我們越來越厭惡圓滑虛偽、矯飾做作的領導者，而本真性也因此成為當代公司中備受重視，卻又稀缺的品質。領導者和追隨者都認為，本真性與誠懇、誠實、正直的品性緊密相關。本真性是種真實的品質，也是卓越領導者的獨特特質。

在接下來的文章中，我們將基于歷時五年的研究，以及對不同行業各級組織領導者的咨詢內容，探討真誠的領導者具備哪些品質。我們相信，本文觀點有助于人們更好地理解自我表達和領導技能之間的聯系。知道如何管理本真性的領導者能夠更高效地運用本真性，激勵和保留忠誠追隨者的能力也會提高。

管理認知

建立領導者本真性的挑戰體現在兩方面。首先，你必須確保言行一致，否則追隨者就不會再相信你具備本真性。所有人都認同并理解，領導者在建立本真性過程中需要保持一致性，但卓越領導者在這方面的努力要遠超出口頭承諾。他無時無刻都在踐行本真性。不夸張地說，卓越領導者十分執著于表現自身信仰。

以約翰·萊瑟姆（John Latham）為例。他此前任英國某一流公立學校的校長。萊瑟姆熱切希望在他創建的學術機構里，學生、老師、行政人員都能敬愛彼此和環境。所有學校都受垃圾和涂鴉問題的困擾。所以誰來撿垃圾、擦洗墻壁呢？萊瑟姆。如果你在休息時間參觀學校，很可能看到萊瑟姆正在操場撿垃圾，而非坐在辦公室的書桌后面。“很簡單，日常小事才重要，”他告訴我們，“我會在天黑前把很多小事做好。”這種對基本原則的公開支持對本真領導力來說至關重要。

但僅靠以身作則，還不足以說服他人追隨你，你還必須讓他們了解你的想法。因此本真領導力的第二個挑戰是，尋找你與目標追隨者的共同點。也就是說，你必須看人行事，這一要求在很多人看來都與本真性的定義相沖突。但正如莎士比亞所言，“世界是個舞臺……一個人在他的時代會扮演許多角色?！边@種角色扮演不必是虛假或虛偽的，但能做到這點也并非易事——遠非如此。如上文所講，人們能憑直覺識別詐騙行為。如果領導者扮演的角色沒有真實反映本真自我，那么追隨者遲早都會感到自己被騙了。一旦領導者留下這種印象，再想扭轉觀念就難了。

雀巢CEO包必達（Peter Brabeck-Letmathe）明確指出，他作為領導者所扮演的不同角色必須是個性的真實表達。雀巢某份年度報告的封面是他身著登山服，坐在瑞士山頂的圖片。但在《雀巢管理與領導原則》的宣傳冊中，他身穿深色西裝，站在公司總部大樓外。他解釋說：“我希望用登山者的形象，因為對很多人來說，水和環境問題都涉及個人情感。這張照片并未經過處理——我愛好登山，在周末就是這樣的裝扮。這張登山照傳達的是我個人的信息，而在另一張照片中，我代表公司發聲。照片雖不同，但都傳達了關于我的一些關鍵信息。”

扮演多個角色通常要求“演員”本人做大量功課?！拔以谶M入新環境前，都會先試著了解每個人的思想動態。我為即將開始的發言和擔負的角色做準備?！瘪R莎百貨前HR總監吉恩·湯姆林（Jean Tomlin）解釋說，“我想做我自己，但只會在特定背景下展現部分自我。你們只能片面認識到我。我也沒有偽裝自己，只是在適當場合扮演適當角色。”湯姆林現在是英國商界最富影響力的黑人女性。

現在我們進一步分析，包必達、湯姆林等高管如何在保持真誠的前提下，有選擇性地展示部分自我。

知己知彼

領導力的執行極其復雜，需要技能和鍛煉，這一點毋庸贅述。領導者經過時間和生活的歷練，扮演的角色數量日益增多，所以他們可能在不同情形下，面對不同人群，表現出截然不同的自己。當然如果領導者不懂得利用自我的多面性，可能只吸引到本就和她有共識的追隨者。

但多面性的培養和恰當運用是完全不同的兩件事。使用自我多面性，要求你對自己有一定了解，同時愿意并能夠與他人分享自我認知（self-knowledge），也就是我們所謂的自我表露（self-disclosure）。我們不是說，真誠的領導者花大量時間冥想或接受心理治療，從而深度了解自己的內心世界。他們也許不用沉思或分析，本身就有自知之明和本真性（符合本文所用術語的定義）；他們可不是伍迪·艾倫（Woody Allen）電影里的角色。真誠的領導者甚至不太可能意識到，他們正表達或表露自我，這可能也是他們很難模仿的原因。

那么真誠的領導者如何培養這些特質？我們可以學習他們，設定相對簡單的目標。卓越領導者通常都不會一次完成三個或以上目標。他們堅持不懈地努力實現目標；他們不會質疑目標，對自己同樣深信不疑。這是因為他們的目標往往與一部分真實自我相關。他們積極追求目標，也熱衷在追隨者中間游說，所以他們的自我表露能力自然得到加強，而他們對自我多面性的了解也隨之加深。

我們還發現，卓越領導者會親近給他們誠懇反饋的人。羅氏制藥（Roche Pharmaceuticals）總裁比爾·伯恩斯（Bill Burns）告訴我們：“當別人把你當作偶像崇拜時，你不能飄飄然。你在偶像的寶座上坐了一段時間后，就聽不到實話了。你的親信給你過濾信息——他們太了解你了，知道你想聽到什么話。最后你會被架空，和一線斷絕了聯系。我的妻子和秘書有很大權力：如果她們發現我有些驕傲自滿了，就會給我當頭一棒。”

利用你的出身

管理者晉升到高層領導職位后，和新人時期相比，他們非常有可能變成了另外一個人。但不管領導者擔負哪種職責，他們的本真性仍與出身緊密相連。比如《牛津英語詞典》對“本真性”的部分定義是“無可爭議的出身”。因此我們認為，可以說如果領導者無法有效處理他與過去的聯系，以及追隨者與其出身的聯系，就不能成功建立本真性。

真誠的領導者利用個人過往經歷，尋找與追求者的共同點。聯合利華前聯席主席裴聚祿（Niall FitzGerald）也許就是為了以平易近人的普通人身份，在員工中樹立真誠的形象，才會經常機智地談到他的愛爾蘭血統，和他母親對他道德觀、政治觀的影響。同樣，聯合利華現任主席安東尼·伯格曼斯（Antony Burgmans）盡管身居高位，但仍固守荷蘭傳統——他的打扮，甚至走路姿勢都沒有變。這兩位高管在不同情形下，都主動向追隨者透露自己的出身，以便找到雙方共同點。但在表現這種自豪感時，你必須把握好尺度。若公司CEO動不動就提到自己的出身，來自其他國家的員工和客戶很可能認為他難以親近或唐突無禮。

真誠領導者樂于做自己；他們知道自己是誰，來自哪里，明白如何利用自身背景與追隨者建立友好關系。真誠的領導者不會排斥來自不同背景的人，而是歡迎他們加入自己的團隊。他們在小心謹慎地談論自己的出身，非常清楚不同文化對他們的背景會有哪些解讀。阿爾伯特·愛因斯坦（Albert Einstein）曾說：“我和所有人說話的方式都一樣，不管對方是清潔工，還是大學校長。”這句話道出了愛因斯坦的灑脫，也說明了他為何選擇居住在更開放的社會中。

適當從眾

真誠的領導者在選擇向哪些人，展示自身個性的哪一面時，肯定會判斷他們遵從社會和組織規范的必要程度。這些高管面臨的挑戰是，如何與規范章程保持恰當距離，讓追隨者覺得他們很特別且富有魅力。這是種微妙的本能判斷：循規蹈矩的領導者可能被認為是能力低下，但堅持我行我素，可能遭到孤立。

迪士尼前總裁邁克爾·奧維茨（Michael Ovitz）的例子說明了領導者不夠從眾的后果，其他人可引以為戒。他的老板邁克爾·艾斯納（Michael Eisner）曾對英國《每日電訊報》透露：“起初他無意中就會冒犯別人，后來引發越來越多爭議。我們在公司療休養基地都會乘公交汽車，而他有輛配專職司機的豪華轎車。每個人手里都拿著對講機，你能聽到他們在議論，‘那個人是誰，為什么他要求專車服務？’這么說吧，大家都很不開心。”奧維茨在迪士尼只待了14個月。

真誠的領導者知道如何在堅持獨特自我，和融入所在文化之間找到平衡。他們不會直接進行正面對抗，因為他們清楚，作為領導者，其職位乃至于其倡議能否延續，都取決于自身能否謹慎融入并適應組織既有的商業網絡和社會關系。在影響他人之前，真正的領導者必須先以組織成員的身份，得到一定程度上的認可。

本真性往往被理解為坦率、真誠、不世故，是虛偽的反面。但這一理解不僅簡單，也不正確。若管理者認為本真性源自不可控制的自我表達，就不可能成為真誠的領導者。卓越領導者清楚，要想獲得本真性的評價，他們必須付出艱苦努力并小心維護其聲譽。

喜劇演員喬治·伯恩斯（George Burns）曾這樣評價誠實：“如果你能假裝誠實，就能變誠實。”這段話同樣可以形容本真性。當然，真誠的領導者并非真的靠假裝獲得本真性，但伯恩斯的玩笑之所以能引起我們的共鳴，正是因為他指出了我們可能不愿意承認的一點：表達本真自我是極其復雜、虛假的行為。所有真誠的領導者都復雜虛假。很多美國人都尊敬已故總統羅納德·里根（Ronald Reagan），因為他真誠不矯飾，但他也是首位入主白宮的職業演員。